罗永浩曾经说过，卖手机不如卖手机配件赚钱。之前有未完成的创业梦的雷军，财务自由后创办了小米；后来，不死心的董明珠坚持卖格力手机。
另一方面，赚钱更多的手机配件市场，即使市值超过800亿安科创新似乎也“自愧不如”，更愿意自称跨境电商领袖。
老大不想坐“铁王座”，后来者也乏善可陈。
2022年主要依靠卖手机数据线的绿联科技，在招股书中为标杆行业老大安科创新，愿景是成为有价值有温度的全球品牌。现在正在IPO的品胜电子，在探索消费电子新零售业务后，未来瞄准储能产品。
手机充电配件市场的三大巨头，都在跃跃欲试地走出家门。
“铁王座”往往象征着权力、欲望、功利、垄断，以及先发优势和行业壁垒的护城河。但是，在快速增长和快速消亡的手机配件市场，面对多个百亿市场空间的机会，只垄断一个品类，最多是个赚钱的生意。
想要成为一家成长型的上市公司，需要不断探索新的品类，进入新的市场，寻找新的增长空间。这也意味着，对于消费电子配件品牌来说，找到概括其商业模式的创新概念比占据一个品类的“铁王座”更重要。
01
三巨头各有各的生活。
曾经3C数码配件的第一款产品，品胜电子，在沉寂多年后重新焕发生机。根据深交所6月底更新的上市审核信息，品胜电子的IPO申请被受理。
离开新三板五年多，品胜再次向二级市场发起冲击。然而，这已经不是过去的样子了。为了重新获得资本的青睐，品胜电子最大的考验无疑是来自行业头部的营收凝视。
整体来看，2020-2022年，品胜主营业务收入分别为11.2亿元、13.1亿元、13.2亿元，之后两年对应的收入增速为16.5%、0.7%，去年几乎停滞。
再看行业前两位，安科创新2022年营收增速为13.3%，绿联2022年营收增速为15.6%。
不仅比不上速度，也比不上体积。招股书数据显示，安科创新是品胜电子的14倍以上，绿联科技也是。他们属于三巨头，但他们表现出龟兔赛跑的模式。
作为一家成立于2003年的老牌消费电子零部件厂商，品胜不仅不如同行，还出现了贬值的迹象。
2016年在新三板上市时，品胜电子能够实现营收10.52亿元，净利润1.23亿元。时隔四年，2020年，品胜电子营收仅达到11.42亿元，归母净利润1.02亿元。
问题不是我们没有卖出更多的手机配件，而是我们修的手机少了。
招股书显示，手机维修过程中主要生产的手机零部件，包括内置电池和屏幕组件的发展受到阻碍，导致收入规模持续下滑。该业务对营收的贡献也从2020年的30.99%下降到2022年的15.7%。
这也得益于如今的智能手机市场，越来越成熟的官方售后和更成熟的回收模式。
但是同行是在大环境下。品胜的落后不是因为没有抢先发优势，也不是在核心产品上犯了大错。唯一的错误可能是未来商业路径选择的不同。
02
硬件全球化与本地服务
2003年创业后，品胜依靠电池模组赚到了第一桶金，并迅速成长为当时3C配件市场的头部品牌。
智能手机早期，“手机+充电器+耳机”几乎是行业标配，电池可拆卸。因此，3C配件制造商大多为手机制造商或外国品牌代工。在这个阶段，几乎没有外部配件的市场需求。
直到2010年，苹果的iPhone 4和iPhone 4S相继打开中国市场，其电池设计也逐渐被同行模仿。
随着手机的一体化产品设计，电池续航差、数据线损坏、原装配件昂贵等诸多体验问题频发，第三方外置手机配件市场需求大。
同期，国内电商崛起。一些3C零部件厂商抓住了转型To C消费市场的机会，后来品胜、绿联、贝思等头部品牌相继诞生。
但3C配件的低价低频和供应链高度成熟的同质化竞争，都决定了这只是一个有利可图的生意，绝不是想象中的商业模式。
所以，在这样一个你死我活的速度赛道上，寻找一个更值得长期投注的方向，成为了所有玩家的出路。
那一年，刚刚坐上“铁王座”的品胜，选择了当时的新零售。
在2014年的互联网大会上，品胜董事长赵国成批评O2O“不赚钱，不忽悠”。此前，品胜于2013年推出O2O服务平台——“品胜-当日达”，并与阿里O2O事业部达成战略合作。
根据当时的公开报道，2015年前后有6000多家门店，22万个终端渠道(销售品胜产品的手机数码店)，5万个连锁渠道，1000万电商用户。
2015年，品胜迭代原有商业模式，确立了打造“品牌+平台+服务商”复合型企业集团的发展目标。
随后，钱骥集团上线，结合品胜O2O战略，整合覆盖全国2000多个城市的5000多家加盟店、22万多个销售终端，深入线下手机维修市场。
在这整个商业模式完成后，品胜打算跳出原有的手机配件硬件市场，转型成为一家运用互联网思维提供本地服务的互联网平台企业。
今天回头看，无论是3C配饰市场的头部品牌，还是酒类垂直市场的1919，正是在新零售的概念下，他们在商业道路上误入歧途。
品胜的“无为”给了第二代3C配件创业公司一个后来创业、发财的机会。以安科创新为代表，通过出海的市场红利，将“中国模式”复制到全球市场，获得了更大的成长空间。
Anke的创始人孟洋选择了亚马逊平台，该平台主要专注于北美市场。他擅长Google SEO，和绿联与贝思、品胜与罗曼的斗争相比，安科简直就是对国外品牌的打击，很快就在美国站稳了脚跟。
安科创新背靠华强北的供应链，不参与国内的内卷化，凭借中国制造的成本优势赚到了全球的钱。
03
挖不到的护城河
但“新王者”安科还没有建立起独特的技术壁垒。以其近年来的爆款单品氮化镓快充产品为例，绿联、新品牌贝思等同行可以快速跟进。
核心是3C配件业务“低频、低价、高同质化”的五金消费场景。找到全球大市场只是抬高了一些天花板，却跳不出这个“五指山”。
这也意味着，手机充电配件的三大巨头，虽然在体量上拉开了差距，但受制于同样可见的市场天花板。孟洋称之为“浅海”。
所谓“浅海”产品，是指受众广泛，有一定市场体量，但没有一个单一品类能够形成长期品牌的产品，如移动电源、充电器、蓝牙耳机等。
手机和电脑是比较“深海”的产品。他们有较大的市场价值，有足够的技术深度和创新深度，有复杂高精尖的技术壁垒，是构建护城河和生态的重要入口。
“深海”玩家一般都是科技巨头，比如苹果、IBM、小米。为了避免其锋芒，孟洋还说安科推出新产品的方法是盯着“浅海”领域。
坚持“浅海”的产品策略，好处是可以避开大厂，更快树立品牌，但限制同样明显。毕竟浅海难出大鱼，“铁王座”也不会长久。
“浅海”这个头部品牌，总是需要战战兢兢的活着。
近年来，安科、绿联相继拓展了多个品类。前者闯入扫地机器人、智能安防、投影仪、蓝牙耳机等领域。，而后者则开放了扩展坞、高清线、硬盘、手机支架等产品系列。
今年，三大巨头已联合进入户外储能，另一个轨道被称为“大型充电宝”，更具竞争力。但即使开辟多线战场，企业面临的市场总容量仍然难以匹配“深海”领域的增长天花板。
“浅海”战略关注品类多，横向捕捉新机会，可替代性强，功能相对单一，难以形成强大的用户粘性和粉丝文化，无法构建生态；“深海”战略主打精品，垂直提升竞争力，能产生强大的用户粘性。
比如小米，通过手机作为入口，用户也会购买小米的智能硬件，手机的周边，甚至更多的周边生活耗材。
消费电子的“浅海”市场，总会有零散琐碎的机会。这个机会可以让老品牌横向扩张，但缺点是永远不会缺少新的挑战者。
在与36Kr的对话中，孟洋曾说:“机会终究是一个小市场。如果你开一家市值20亿的公司，你会发现很难每个关键岗位都有最优秀的人。没有厉害的人，很难飞跃到新的品类。”
每一次飞跃，对新品牌都是机遇，对老品牌都是危机。在这个永远沸腾的浅海，竞争永远是激烈的。"